NEXON Humánügyviteli szoftverek és szolgáltatások

Igazságos teljesítményértékelés?

A munkavállalók teljesítményének értékelése eredményesebbé teheti a vállalatot, sokan mégis idegenkednek tőle. (HR Háttér)

Ennek oka legtöbbször az, hogy nem bíznak a rendszer objektivitásában, illetve nem tudják pontosan meghatározni a teljesítmény leírásához szükséges mutatókat. Összeállításunkban a teljesítményértékelés alapelveinek bemutatásával e problémákra kínálunk megoldást.

Amennyiben a teljesítményértékelést kellő körültekintéssel vezetik be, az a vezetők, a HR szakemberek és a munkavállalók számára is jelentős előnyöket kínál. A vezető így pontosabban fogalmazhatja meg elvárásait a beosztottjaival szemben, a visszajelzések pedig segítenek a feladatok és a rendelkezésre álló javadalmak szétosztásánál, a személyi döntéseknél. A HR szakemberek számára a teljesítményértékelés fontos információkat szolgáltat a képzési rendszer meghatározásához, a belső pályáztatáshoz és a toborzás-kiválasztáshoz. A munkavállaló számára pedig az jelent előnyt, hogy javul a vállalaton belüli kommunikáció, mivel folyamatos visszajelzést kap a teljesítményéről, ami egyben motiváló erőt is hordoz.

Bár a teljesítményértékelést sok vállalat csak a javadalmak, jutalmak szétosztásának alapjául használja, számos más területen is előnyt jelenthet az alkalmazása. Amennyiben a vállalat stratégiai céljai jól körülhatárolható feladatokhoz köthetők, a teljesítményértékelés segítségével meghatározható, miként halad a cég a kitűzött pont felé. A teljesítményértékelés ugyanakkor a vállalat feladatainak meghatározásában is segít: amennyiben a kitűzött célokhoz képest hiány mutatkozik, az a képzés-fejlesztésben követendő irányt mutatja meg, míg a pozitív eltérés a szervezet fejlesztésére vonatkozóan szolgáltat hasznos információt.

Lehet objektív a teljesítményértékelés?

A teljesítményértékeléssel kapcsolatban a legtöbb kritika a rendszer használhatóságát, az értékelés tartalmának relevanciáját és objektivitását illeti. Léteznek azonban olyan módszertani eszközök, melyek szervezettől függetlenül növelik a teljesítményértékelés objektivitását, s ezáltal hozzájárulnak a rendszer igazságosabb és eredményes működéséhez.

A teljesítményértékeléssel szemben alapvető elvárás, hogy a résztvevők számára egyértelmű, előre tisztázott tényezőkön alapuljon, és minél objektívebb visszajelzést tegyen lehetővé. Ezzel kapcsolatban azonban nem létezik egy általánosan bevett gyakorlat, mivel minden szervezet egyedi, és ezért az értékelés tekintetében is kialakulnak különböző sajátosságok. Vannak azonban olyan eszközök, amelyek révén a szervezettől függetlenül növelhető a teljesítményértékelés objektivitása, ezáltal pedig a vezetők és munkatársak elégedettsége.

Vonjuk be a résztvevőket!

A teljesítményértékeléssel szemben gyakran tapasztalható belső ellenállás, amelyet mindenképpen el kell oszlatni, hiszen a rendszer csak a résztvevők teljes támogatásával működhet hatékonyan. A bevezetés során ezért kiemelt figyelmet kell fordítani a különböző észrevételek feltérképezésére, amely nem csak a pozitív vélemények kialakításában segíthet, hanem hozzájárulhat a megfelelő értékelő eszköz és rendszer kialakításához is.

Rendkívül fontos az, hogy még a bevezetés időszakában megfelelő felkészítésben részesüljenek mindazok, akik az értékelés során keletkező adatokkal dolgoznak. Az értékelők többsége ugyanis általában nem tudja, hogy a teljesítményértékelést a bérfejlesztés vagy jutalom mértékének meghatározásán, az ösztönzésen és a teljesítmény visszajelzésén kívül még mire lehetne használni. Problémát okozhat az is, ha a vezető konfliktushelyzetnek éli meg, ha negatív visszajelzést kell adnia, mivel ekkor a konfrontáció elkerülése érdekében vagy nem értékel, vagy kizárólag pozitív értékelést ad.

Alkalmazzuk a megfelelő mutatókat!

A teljesítményértékelés során alkalmazott mutatók természetesen csak a szervezet sajátosságainak figyelembe vételével határozhatók meg. Általánosságban mégis elmondható, hogy a mindenkire egyaránt vonatkozó értékelési szempontok nem alkalmasak arra, hogy az egyes munkakörökhöz tartozó teljesítményt reálisan mutassák, az értékelést ezért az egyes munkaköröknek megfelelően kell meghatározni, és a munkakörök teljesítményének összehasonlíthatóságát magának a módszernek kell biztosítania.

A mutatószámok meghatározásánál mindenképpen arra kell törekedni, hogy azok valóban az értékelt munkatárs teljesítményétől, ne pedig külső tényezőktől függjön. A legtöbb munkakörben ugyanakkor a mutatók nem közvetlenül a produktumot mérik, hanem annak azon kísérő jellemzőit, melyek a vezetők számára viszonyítási alapot nyújthatnak a teljesítmény mértékének megállapításához. A jól kidolgozott rendszer azonban nem csak a vezetők munkáját segíti, hanem a dolgozók számára is előnyt jelent, mivel saját maguk is követni tudják teljesítményük alakulását.

Értékeljünk több szempontból!

Az értékelés objektivitását nagyban növeli, ha az adott teljesítményt több szempont szerint minősítik. Módszertani oldalról ezt segíti elő egy olyan megközelítés, mely a feladatokat, kompetenciákat és mutatószámokat komplex egységként kezeli.

Ezt ugyanakkor nem csak a mutatók rendszerének kialakításakor érdemes figyelembe venni, hiszen bármilyen körültekintően határozzák meg a szempontokat, az értékelő szubjektivitása is befolyást gyakorolhat a folyamatra. Ennek csökkentése érdekében mindenképpen érdemes a vezetőn kívül további értékelőket is bevonni a folyamatba, legyen szó a munkatárs önértékeléséről, vagy más munkatársak, belső és külső partnerek, beosztottak értékeléséről.

Értékelés kompetenciák szerint

A munkavállalók teljesítményének mérése nem minden munkakörben magától értetődő lehetőség. A kompetencia alapú értékeléssel azonban még ott is meghatározhatók a jó munkavégzés kritériumai, ahol a munkának nincs kézzel fogható eredménye.

Sok olyan munkakör van, ahol könnyen számszerűsíthető a dolgozók napi munkájának eredménye, így a teljesítményértékelés alapjai viszonylag egyértelmű szempontok szerint fektethetők le. Egy üzletkötőnél azonban a teljesítmény függ a piac telítettségétől, a kínált termék minőségétől, de akár a szerencsétől is, hogy milyen ügyfelekkel találkozott. Egy vezető esetében pedig – akinek a feladata a munkatársak menedzselése – végképp nem lehet egyszerű számokkal leírni a teljesítményt. Ilyenkor segíthet a kompetencia alapú teljesítményértékelés.

A kompetenciák fajtái

A kompetenciák többféleképpen csoportosíthatók. Az egyik rendszerezési lehetőség három kategóriát állít fel:

• Tudás alapú kompetenciák (pl. iskolai végzettség, egyéb végzettség, képzettség, nyelvismeret, számítástechnikai ismeretek).
• Készségek, képességek (pl. kommunikációs készség, fejlődési készség).
• Személyiségjellemzők (pl. attitűdök, értékek).

A tudás alapú kompetenciák objektív módon és viszonylag egyszerűen mérhetők, meglétük azonban szükséges, de nem elégséges feltétele a kiváló teljesítménynek. A készségek, képességek mérésére a HR szakembereknek rendelkezésére állnak a gyakorlatban már bevett módszerek, a harmadik csoport, a személyiségjellemzők mérése azonban nem mindig egyszerű feladat. „A vállalatok számára ugyanakkor nem önmagában a személyiségjegyek fontosak, hanem az, hogyan kerülnek interakcióba a munkahelyi környezettel. Ezért nagyobb szerepet kap a viselkedési, magatartásbeli megnyilvánulások vizsgálata” – mondja Zöllei Katalin, a NEXON HR igazgatója.

Kompetencia alapú értékelés a gyakorlatban

A kompetenciákra épülő teljesítményértékeléshez a vállalatoknak először meg kell határoznia az egyes munkakörökhöz tartozó elvárásokat, ezen belül a kompetenciakövetelményeket. Ezután fel kell térképezni azt, hogy a vállalat dolgozói milyen egyéni jellemzőkkel, tulajdonságokkal, viselkedésmintákkal – azaz milyen kompetenciakészlettel – rendelkeznek. Így már objektíven összevethető, hogy mennyiben felelnek meg a munkakör követelményeinek az adott pozíciót betöltő személy kompetenciái. Amennyiben hiány mutatkozik, az értékelés révén pontosan meghatározhatók a fejlesztendő területek, ami a képzések tervezéséhez szolgáltat nélkülözhetetlen információt. A teljesítményértékelés során így már "kompetenciacélokat" is ki lehet tűzni, azaz meg lehet állapodni egy munkavállalóval abban, hogy milyen területeken kell fejlődnie, majd mérni lehet, hogy sikerült-e felmutatni az elvárt fejlődést.

„Fontos megemlíteni, hogy a kompetenciamenedzsment vállalati alkalmazása szemléletváltást jelent mind a vállalati oldalon, mind a munkavállalók részéről. A munkavállaló ugyanis többé nem pusztán a munkaidejét vagy a munkaerejét ’adja el’ a vállalat számára, hanem a kompetenciakészletét és teljesítményét bocsátja a cég rendelkezésére a vállalat és ugyanakkor saját egyéni céljai elérése érdekében. Ez pedig azzal jár, hogy a munkavállaló kompetenciáinak fejlesztése közös érdekké válik” – magyarázza Zöllei Katalin.

Csak a megfelelően bevezetett rendszer hatékony

Amikor a teljesítményértékelés bevezetése felmerül, általában a vállalatok vezetőiben és a munkavállalókban is számos kifogás fogalmazódik meg. Egy megfelelően bevezetett és működtetett rendszer ugyanakkor rácáfol ezekre – mondja Krepelka Ágnes, az Isther Humán Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója.

- Sok vállalat idegenkedik a teljesítményértékelés bevezetésétől. Az Ön tapasztalatai alapján mitől tartanak legtöbbször a cégek?

Krepelka Ágnes: - A legáltalánosabb probléma az, hogy a szereplők úgy gondolják, az általuk végzett munka értékét, illetve a teljesítményt nem lehet objektívan mérni. Ettől függetlenül a munkavállalókban rendszerint megfogalmazódik az is, hogy a teljesítményértékelés a korábbi fix jutalom elvonását szolgálja, vagy az eredményekre egy lehetséges létszámleépítés előkészítése miatt van szükség. Szintén aggodalmat kelt bennük, hogy esetleg olyan személyek értékelik a munkájukat, akik nem látnak bele a valódi folyamatokba. Emellett a vezetők egy részében is megfogalmazódnak kifogások például amiatt, hogy a munkatársak között egyfajta versengés indul meg, ami negatívan befolyásolja a személyes kapcsolatokat. Mások pedig csak a motiváció terén nyújtott előnyt ismerik a módszerrel kapcsolatban, de úgy gondolják, a munkavállalók nem dolgoznak jobban pusztán az értékelés miatt.

- Reálisak ezek a félelmek?

K. Á.: - Amennyiben a teljesítményértékelés bevezetését nem készítik megfelelően elő, illetve módszertanilag kifogásolható a rendszer, akkor bizony előfordulnak problémák. Egy ilyen tipikus eset például az, amikor a vállalat minden munkatársát ugyanazon mutatók révén próbálják értékelni. Ilyenkor ugyanis az értékelési szempontok túlságosan általánosak, és valójában nem jellemzik a tevékenységet.

- Mit kell tennie a vállaltoknak ahhoz, hogy elkerüljék a hasonló problémákat?

K. Á.: - A legfontosabb a bevezetés megtervezése és előkészítése. Elsőként egy rendkívül alapos helyzetelemzést kell végezni, amely során az is kiderül, illeszkedik-e egyáltalán a vállalati kultúrához a teljesítményértékelés. A vizsgálatnak mindenképpen ki kell terjednie a vezetőre és az alkalmazottakra is. Az elemzés eredményének ismeretében lehet elkezdeni a teljesítményértékelés rendszerének kialakítását. Fontos, hogy ez tartalmában, elemeiben és folyamatában egyaránt testreszabott legyen. Ezután pedig – szintén még a bevezetés időszakában – megfelelően fel kell készíteni a vezetőket és a beosztottakat is.

- A tapasztalatok szerint milyen előnyökkel járt a teljesítményértékelés ott, ahol megfelelően alkalmazzák?

K. Á.: - Sokszor tapasztaltuk, hogy már a helyzetelemzés is pozitív változást hoz a vállalatok életében. A teljesítményértékelés ugyanis arra ösztönöz, hogy mindenki a valóban fontos feladatokra fordítsa az energiáit. Így gyakran kiderül, mely tevékenységek kevésbé lényegesek a vállalat életében, ami az optimalizáláshoz ad támpontot. A már működő rendszer legfontosabb előnye a vállalatok számára a tapasztalataink szerint az, hogy mindenki számára világosabbak a célok és elvárások, ami hatékonyabbá teszi a vállalat irányítását és az egész szervezet működését.