Egy jó teljesítményértékelő rendszer önmagában nem garantálja, hogy a teljesítménymenedzsment jól is fog működni. A TÉR bevezetése első pillantásra HR- vagy informatikai projektnek tűnhet: ki kell alakítani a folyamatokat, beállítani a ciklusokat, létrehozni az értékelési szempontokat, meghatározni a jogosultságokat, majd elindítani a célkitűzést és az értékelést.
A technikai megvalósítás azonban csak az egyik része a változásnak.
Egy új TÉR ugyanis azt is befolyásolja, hogyan tűznek ki célokat a vezetők, hogyan beszélnek a teljesítményről, milyen gyakran adnak visszajelzést, hogyan dokumentálják az eredményeket, és milyen szerepet vállal mindebben maga a munkavállaló.
Vagyis nem egyszerűen új rendszert vezetünk be. Új működést szeretnénk kialakítani.
Tóthné Balogh Edina, a NEXON Senior HR Business Partnere szerint éppen ezért érdemes már a projekt elején változásmenedzsment-feladatként is tekinteni a bevezetésre:
„Egy TÉR technikailag néhány hét vagy hónap alatt bevezethető. A valódi kérdés az, mikor kezd el másképp működni tőle a szervezet. Mert a siker nem az, hogy mindenki belépett a rendszerbe és kitöltötte, amit kellett. Hanem az, hogy jobb célok, több érdemi visszajelzés és jobb vezető–munkatárs beszélgetések születnek.”
Miért nem elég önmagában egy jó rendszer?
Egy korszerű digitális megoldás rengeteget segíthet: támogathatja a célok kezelését, az értékelési ciklusokat, a jogosultságokat, az értesítéseket, a státuszkövetést és a riportálást.
De a technológia nem fog a vezető helyett jó célt megfogalmazni, időben visszajelzést adni vagy lefolytatni egy nehéz teljesítménybeszélgetést.
Ezért egy technikailag sikeres bevezetésből még nem következik automatikusan egy jól működő teljesítménymenedzsment-kultúra.
„A legnagyobb kockázat szerintem az, ha a régi működést egyszerűen digitalizáljuk. Ha korábban évente egyszer beszéltünk a teljesítményről, és most ugyanezt tesszük egy modernebb felületen, akkor valójában nem a teljesítménymenedzsment változott meg – csak az eszköz.”
A bevezetés tipikus kockázata lehet például, ha:
- a TÉR az éves adminisztráció digitalizált változata marad;
- a vezetők csak a határidők előtt foglalkoznak vele;
- a célok túl általánosak vagy nem értékelhetők objektíven;
- a munkavállalók ellenőrzési eszközként tekintenek a rendszerre;
- a HR csak akkor értesül a problémákról, amikor már lezárul egy értékelési ciklus;
- az egyes szervezeti területeken jelentősen eltérő módon alkalmazzák ugyanazokat az alapelveket.
A siker tehát nem pusztán azt jelenti, hogy működik a rendszer, hanem azt is, hogy a szervezet tagjai értik és használják az új működést.
Mit jelent a változásmenedzsment a TÉR esetében?
A változásmenedzsment ebben az esetben azoknak az emberi, vezetői, szervezeti és kommunikációs tényezőknek a tudatos kezelését jelenti, amelyek meghatározzák, hogy az új működés valóban beépül-e a mindennapokba.
Nem elég tehát azt megtanítani, melyik mezőbe mit kell írni.
A vezetőknek és a munkavállalóknak érteniük kell többek között:
- miért van szükség a változásra;
- milyen problémát szeretne vele megoldani a szervezet;
- mit jelent számukra az új működés;
- milyen adatokat rögzítenek és azokhoz ki fér hozzá;
- hogyan kapcsolódik a TÉR a fejlődéshez, a karrierhez és – ha releváns – a javadalmazáshoz;
- milyen feladata és felelőssége van a vezetőnek, a munkavállalónak és a HR-nek;
- milyen támogatást kapnak az átállás során.
„A változásmenedzsment célja nem az ellenállás megszüntetése, hanem annak megértése és kezelése.”
Az ellenállás ugyanis sokszor információ. Jelezheti, hogy valami nem világos, túl nagy az adminisztráció, nincs egyértelmű válasz az adatkezeléssel kapcsolatban, vagy a munkavállalók egyszerűen még nem értik, hogy számukra mitől lesz jobb az új működés.
Nem minden ellenállást kell tehát „letörni”. Van, amelyiket érdemes meghallgatni.
A vezető a rendszer legfontosabb “felülete”
A munkavállaló számára ugyanis a TÉR élménye elsősorban nem a szoftver felülete lesz, hanem az, ahogyan a saját vezetője használja.
A vezető fordítja le a szervezeti célokat a csapat működésére, egyezteti az egyéni célokat, követi az előrehaladást, visszajelzést ad, kezeli az elmaradásokat és lefolytatja az értékelő beszélgetést.
„A vezetőket nem elég megtanítani arra, hova kell kattintani. Arra is fel kell készíteni őket, mit mondjanak. Hogyan fogalmazzanak jó célt, hogyan adjanak fejlesztő visszajelzést, hogyan mondják ki, ha valami nem megfelelő, és mit tegyenek akkor, ha a munkatárs nem ért egyet az értékeléssel.”
Ezért a vezetői felkészítésnek legalább három területre érdemes kiterjednie: a rendszer használatára, a teljesítménymenedzsment módszertanára és a vezetői beszélgetésekre.
Ide tartozhat:
- mérhető és releváns célok megfogalmazása;
- a szervezeti, csapat- és egyéni célok összekapcsolása;
- konkrét és fejlesztő visszajelzés;
- az elmaradások kezelése;
- nehéz teljesítménybeszélgetések;
- eltérő vezetői és munkavállalói értékelés kezelése;
- megállapodások dokumentálása;
- valamint a rendszer státuszainak, értesítéseinek és riportjainak használata.
A kommunikáció nem az induló e-mail
A bevezetési kommunikáció nem egyszeri tájékoztatás. Nem elég elküldeni egy e-mailt arról, hogy mikortól indul az új rendszer, majd csatolni hozzá a használati útmutatót.
A kommunikációnak végig kell kísérnie a bevezetést.
A résztvevőknek érteniük kell, miért történik a változás, mi lesz más, mi marad változatlan, milyen feladatuk lesz, hogyan kezelik az adatokat, és hová fordulhatnak segítségért.
Ráadásul nem mindenkinek ugyanarra az információra van szüksége.
A HR számára fontos lehet a folyamat követhetősége, az adatminőség és az adminisztráció csökkentése. A vezető számára az, hogy a rendszer hogyan támogatja a célkitűzést, a visszajelzést és a csapat vezetését. A munkavállalót pedig elsősorban az érdekli, mit jelent mindez számára: hogyan értékelik, ki látja az adatokat, hogyan jelezheti a saját nézőpontját, és hogyan kapcsolódik mindez a fejlődéséhez.
„A kommunikáció akkor hiteles, ha nemcsak azt mondjuk el, mit nyerünk az új rendszerrel. Azt is világosan ki kell mondani, mit várunk a résztvevőktől, milyen felelősségük lesz, és mire nem alkalmas a rendszer.”- emelte ki Tóthné Balogh Edina
Pilot: ne a teljes szervezetben derüljön ki, mi nem működik
Egy jól megtervezett pilot lehetőséget ad arra, hogy kisebb körben derüljön ki:
- érthetők-e a fogalmak;
- működik-e a célkitűzési logika;
- megfelelő-e az adminisztráció mennyisége;
- használhatók-e az útmutatók;
- hol akadnak el a vezetők és a munkavállalók;
- milyen technikai problémák jelentkeznek;
- és milyen kérdések merülnek fel, amelyekre a projektcsapat korábban nem gondolt.
„A pilotnak nem azt kell bizonyítania, hogy jól terveztük meg a rendszert. Arra kell használnunk, hogy még időben kiderüljön, mit nem terveztünk meg elég jól.”
A bevezetés nem a go live napján ér véget
A rendszer indulása nem a változásmenedzsment vége. Sok szempontból éppen ekkor kezdődik a valódi tanulás.
Érdemes figyelni például, hogy a vezetők valóban használják-e a rendszert, milyen minőségű célok születnek, megtörténnek-e az évközi beszélgetések, milyen kérdések érkeznek a HR-hez, hol vannak elakadások, és milyen visszajelzéseket adnak a felhasználók.
Ezek alapján szükség lehet további vezetői támogatásra, kommunikációra, folyamat- vagy akár rendszerkorrekcióra.
„A go-live technikai mérföldkő, nem a változás vége. Attól, hogy elindult a rendszer, még nem alakult ki az új működés.”
Mikor mondhatjuk, hogy sikerült?
Nem akkor, amikor minden felhasználó belépett.
És nem is feltétlenül akkor, amikor az első értékelési ciklus 100 százalékban lezárult.
Ezek fontos mutatók, de önmagukban inkább a folyamat végrehajtását jelzik.
A valódi sikerhez érdemes azt is vizsgálni, hogy javult-e a célok minősége, rendszeresebbé vált-e a visszajelzés, a munkavállalók értik-e az elvárásokat, a vezetők használják-e a TÉR-t a mindennapi vezetői munkájukban, és az adatok valóban támogatják-e a HR- és üzleti döntéseket.
„A sikeres bevezetés számomra nem azt jelenti, hogy mindenki használja a rendszert, mert kötelező. Hanem azt, hogy egy idő után már azért használja, mert segíti a munkáját.”
GYIK – GYAKRAN ISMÉTELT KÉRDÉSEK
Miért nem elég egyszerűen bevezetni a TÉR-szoftvert?
Mert a rendszer nemcsak adminisztrációt digitalizál: hatással van a célkitűzésre, a visszajelzésre, az értékelésre és a vezető–munkatárs párbeszédre is. Ehhez közös alapelvekre, felkészítésre, kommunikációra és folyamatos támogatásra van szükség.
Ki felelős a TÉR bevezetéséért?
A projektnek szüksége van egyértelmű gazdára, de a siker nem kizárólag a HR felelőssége. A vezetőknek, a HR-nek, az IT-nak, a kommunikációs szereplőknek és maguknak a munkavállalóknak is van szerepük abban, hogy az új működés beépüljön a szervezet mindennapjaiba.
Miért fontos a pilot?
Mert kisebb kockázattal tesztelhetők a folyamatok, a fogalmak, a felhasználói élmény és a technikai működés. A pilot legnagyobb értéke, hogy a teljes bevezetés előtt lehet tanulni és korrigálni.
Mit kell tartalmaznia a vezetői felkészítésnek?
A rendszer technikai használata mellett célkitűzési, visszajelzési, értékelési és beszélgetési készségeket is. A vezetőnek nemcsak azt kell tudnia, hogyan használja a rendszert, hanem azt is, hogyan használja vezetői eszközként.
Mikor tekinthető sikeresnek a bevezetés?
Amikor a TÉR már nem különálló HR-feladatként jelenik meg, hanem a célkitűzés, az évközi visszajelzés és a teljesítményről szóló párbeszéd a mindennapi vezetői működés részévé válik.
Share Everywhere
