Amikor a bérek átláthatóvá válnak: miért lesz a teljesítményértékelés a HR legfontosabb eszköze?

A szabályozás közeledtével minden cégnek fel kell készülnie arra, hogy a jövőben részletesebben kell dokumentálnia és indokolnia bérezési döntéseit, valamint bizonyos esetekben akár béradatokat is nyilvánosságra kell hoznia. Ez nem csupán jogszabályi megfelelési kérdés, hanem alapvetően érinti a vállalatok HR-folyamatait, belső kommunikációját és munkáltatói márkáját is.

Ebben a kontextusban különösen fontos témává válik a teljesítményértékelés (TÉR). Hiszen, ha a bérek átláthatóbbá válnak, a teljesítményalapú döntéseknek is átláthatóknak, objektíveknek és jól dokumentáltaknak kell lenniük. A TÉR rendszerek szerepe felértékelődik: nem csupán a fejlesztésről szólnak, hanem a bérezés megalapozásának, a karrierutak tervezésének és a tehetséggondozásnak is kulcselemeivé válnak.

Tóthné Balogh Edinát, a NEXON Senior HR business partnerét kérdeztük meg a témában, aki széles körű HR-tapasztalattal rendelkezik, és nap mint nap találkozik a teljesítményértékelés gyakorlati kihívásaival. Edina több, mint 20 éves HR-tapasztalattal, elsősorban nagyvállalati környezetben dolgozott Senior HR Business Partnerként, ahol komplex üzleti területeket támogatott, kiemelt szerepet vállalva a létszámtervezésben, szervezetátalakítások támogatásában, vezetőkiválasztási, változáskezelési, valamint teljesítménymenedzsment folyamatokban.

Arról beszélgettünk, hogyan érdemes a cégeknek felkészülniük a közelgő változásokra, és miért lesz még fontosabb a jól működő TÉR-rendszer a bérek átláthatóbbá válásának korában.

1. A teljesítményértékelés sok szervezetben még mindig évente egyszeri, adminisztratív feladatként jelenik meg. Miért érdemes ennél jóval többet látni benne?

Manapság túl gyorsan változik minden, ahhoz, hogy egy évet várjunk a visszajelzéssel.. Turbulens időszakot élünk. Változik az üzlet, a piac, a technológia, változnak a prioritások és az elvárások is. Mindezek mentén a vezetői és munkavállalói elvárások is változhatnak és egy év elején kitűzött cél az év végére egészen más üzleti jelentőséggel bírhat. Én pont ezért nem is szeretek éves teljesítményértékelésről beszélni, sokkal jobban szeretem a folyamatos teljesítménymenedzsment kifejezést használni.

A TÉR-nek a három gyakorlati funkciója az, hogy irányt ad, időben korrigál és fejleszt. Azaz konkrétan tudja a munkavállaló, tisztában van vele, hogy mit várnak tőle, mit jelent esetében a jó teljesítés és ismeri a határidőket. Ha pedig változtatás szükséges, azzal szintén tisztában van, ahogy a határidőkkel is. Kulcsfontosságú, hogy ne kizárólag az értékelési időszakokra koncentrálódjon a TÉR beszélgetés, hanem legyen ez egy folyamatos párbeszéd a munkavállaló és a vezető között.

Az a tapasztalat, hogy az említett gyakori változások mellett a munkavállalónak igénye is van a rendszeres, évközbeni visszajelzésekre. Nem azzal védjük meg a kollégát, ha nem megyünk bele egy-egy nehéz, vagy kellemetlen beszélgetésbe. Ezzel a fejlődés lehetőségét vesszük el tőle. Szerintem a jó teljesítményértékelő beszélgetés nem feltétlenül kell, hogy konfliktusmentes legyen, hanem tiszta és fair. Az év végi értékelés pedig összegzése legyen az adott évnek, ne meglepetés a munkavállalónak.

2. Mik a jól működő teljesítményértékelési rendszer legfontosabb alapelvei?

Nálam négy alapelv van: világos elvárások, konkrét mérhetőség, rendszeres visszajelzés és következetesség Ha ez a négy nincs meg, akkor nem tud jól működni a rendszer. A munkatársnak előre értenie kell, mit jelent az, hogy “jól teljesíteni”. Ugyanilyen fontos, hogy legyenek év közben valódi visszajelzések. Ne csak akkor, amikor valami nem működik esetleg; meg lehet azt is erősíteni, ha valami jó irányba halad, kell a következetesség. Számomra alapvetés, hogy amit év végén számon szeretnék kérni, arról év közben beszélni kell.

3. Milyen tipikus hibák fordulnak elő a célkitűzési időszakban?

Rendszeresen visszatérő tipikus hiba, hogy feladatot határozunk meg cél helyett. Nincs konkrétum, nincs elvárás, nincs határidőhöz kötve, nem informatív, nem tudja a munkavállaló, hogy pontosan mit jelent jól teljesíteni, milyen értéket teremt, mivel járul hozzá a munkájával a szervezetei célokhoz. Nincs meg az igazodási pont.

A másik hiba, ha túl sok a cél. Ha minden prioritás, akkor valójában semmi sem az. A túl sok cél követhetetlen a munkavállalónak és a vezetőnek is, fontos priorizálás, 3-5 cél elég lehet.

A harmadik nagy hiba, amit HRBP-ként különösen fontosnak tartok: a konfliktuskerülő célkitűzés, amikor biztonságos célokat tűzünk ki, olyanokat, amelyeket könnyű teljesíteni, mert vezetőként nem szeretnénk nehéz helyzetet teremteni Év végén megadjuk a 100%-ot, közben pedig valójában vannak teljesítménybeli hiányérzeteink. A probléma általában később jön. Példálul egy bérfejlesztésnél előkerül, hogy valaki azért kap kisebb mértékű emelést, mert bizonyos területeken nem teljesített megfelelően. Ha erről az érintett egész évben egyszer sem kapott visszajelzést, akkor szerintem joggal teszi fel a kérdést: “honnan kellett volna tudnom”?

Közösen kell megtalálni azt a finom egyensúlyt, ami a munkavállaló számára is már komfortzónán kívüli feladat. A jó célkitűzés sem konfliktusmentes, hanem tiszta és fair. A jó cél nem attól fair, hogy könnyen teljesíthető. Attól fair, hogy előre világos, mit jelent jól teljesíteni.

4. Milyen szerepe van a vezetőnek abban, hogy a teljesítményértékelés ne formális kötelezettség, hanem értékes párbeszéd legyen?

Ez is több összetevős, de alapvetően döntő szerepe van. Véleményem szerint a vezetőn áll a teljesítménymenedzsment rendszer sikere. Megteremtheti ugyanis a HR a kereteket, adhatunk egy jól működő TÉR-rendszert, szoftvert, de ha nincs meg a vezető és munkavállaló közötti párbeszéd, akkor mindez nem működtethető. Lehet tökéletes folyamatunk, rendszerünk, skálánk és módszertanunk. Ha a vezető nem szán időt a munkavállalóra, nem ad konkrét visszajelzést vagy megpróbálja elkerülni a nehéz beszélgetéseket, akkor a legjobb rendszer is adminisztrációvá válik.

HRBP-ként sokszor azt láttam, hogy nem maga a negatív visszajelzés okozza a legnagyobb problémát, hanem, hogy ha ez túl későn jön. Egy áprilisi őszinte tízperces beszélgetés sokszor többet ér, mint egy decemberi, tökéletesen dokumentált értékelés. A teljesítményértékelés egy komoly vezetői munka és komoly emberismeret szükséges hozzá. Időt és energiát igényel. Ezt egyetlen teljesítménymenedzsment rendszer sem tudja helyettesíteni.

És előjön ismét az a félreértés, félreértelmezés, hogy vezetőként akkor vagyok emberséges, ha nem vállalom fel a konfliktusokat. Nem, ezzel nem értek egyet. Tisztán beszéljünk róla, még akkor, amikor van lehetőség a változtatásra. Mert az ember csak azon tud változtatni, amiről tudja, hogy változtatnia kell.

5. Mit tanácsolna egy vezetőnek, aki attól tart, hogy a teljesítményértékelés csak további adminisztrációt jelent?

Mindig elmondom, hogy megértem a vezetői aggodalmat és nekünk, a HR-eseknek ebben van is jócskán felelősségünk. Hiszen könnyen lehet egy jó vezetői eszközből túlbonyolított HR folyamatot csinálni. Azt javaslom, hogy válasszuk ketté a teljesítménymenedzsmentet és az adminisztrációt. , t A rendszer csak egy eszköz a vezető kezében, ami támogatja a munkáját. Én abban segítek a vezetőnek, hogy hogyan tudja jól használni a rendszert vezetői támogató eszközként, hogy a TÉR-beszélgetéseket minél gördülékenyebben meg tudják valósítani. Fontos e kettő különválasztása.

Ha megvalósul a folyamatos visszajelzés, gyakorlatilag időt is spórolunk. Gondoljunk csak bele, hogy például egy kezeletlen teljesítményproblémával mennyi idő megy el? Vagy egy félreértett elvárás hová vezet? Vagy egy kulcsmunkavállaló elvesztése azért, mert hónapokon keresztül nem kapott érdemi visszajelzést, ami igen fontos mindenki számára. Ehhez képest egy rendszeres 15-20 perces beszélgetés nem feltétlenül plusz munka. Sokszor éppen a későbbi munkát előzi meg. Én tehát nem azzal próbálnám meggyőzni a vezetőt, hogy kötelező adminisztrálnia, inkább abban segítek neki, hogy mire tudja jól használni.

Én azt gondolom, ha egy teljesítménymenedzsment rendszerben több időt tölt a vezető magával a rendszerrel, mint a munkavállalóval, akkor egyszerűsíteni kell a rendszert.

6. Egy mondatban: miért érdemes ma a teljesítményértékelésre nem HR-feladatként, hanem üzleti képességként tekinteni?

A stratégia tökéletes lehet egy prezentációban, de ebből üzleti eredmény csak akkor lesz, ha az emberek értik, hogy mit várnak tőlük, ha tudják, hogy hogyan kell ehhez teljesíteniük, időben kapnak visszajelzést és kapnak lehetőséget arra is, hogy változtassanak, ha szükséges. Szerintem ez az alfája és omegája mindennek. Én ki is iktatnám a szóhasználatból azt, hogy „éves teljesítményértékelés". Folyamatos teljesítménymanedzsmentet használnék, mert arról kellene, hogy szóljon!