Baka Magdolna a NEXON stratégiai HR igazgatójának és K. Szabó Zoltán a NEXON értékesítési igazgatójának beszámolója a HR Tech Europe konferencia tanulságairól.
Újszerű dilemmák foglalkoztatják manapság a vállalatvezetőket: mit kezdjenek a közösségi média jelenségével? Tiltsák, tűrjék, vagy támogassák a cégen belüli Facebookozást? Hogyan viszonyuljanak a demokratizálódó médiahasználathoz?
És egyáltalán: milyen módon lehet növelni, erősíteni, javítani a hatékonyságot, és az ezzel szorosan összefüggő motivációt?
Egyre többen vannak, akik szerint az eddig általánosan elfogadott vállalati struktúrákat meghaladta az idő. A XIX.-XX. századtól kezdődően, döntően a gyáriparban létrejött szervezeti modellek folyamatosan korszerűsödve, az információtechnológia vívmányai révén globálissá válva lényegében a mai napig meghatározóak. Ez a top-down irányultságú, formális szerkezet sok előnnyel jár, hiszen kiszámítható, tervezhető, áttekinthető, viszont az utóbbi években bizonytalanná vált gazdasági környezetben, a „nem növekedés”, illetve a „csökkenés menedzsment” időszakában egyre kevésbé alkalmas a felmerülő feladatok hatékony megvalósítására. Márpedig a hatékonyság fontosabb szempont, mint valaha, mivel a bővített újratermelés feltételei ma nem adottak olyan egyértelműen, mint amilyenhez hozzászoktunk.
Ezt egy másik jelenség teszi még bonyolultabbá: egy új kommunikációs minőséget képviselő generáció megjelenése, aktívvá válása a munkaerőpiacon. Őket szokás Y és Z, vagy éppen Millenium generációnak is hívni, ismertető jegyük pedig a demokratizált kommunikáció igénylése. Átértelmezik a médiahasználatot, a tartalom kérdését. Ők már „lájkolnak”, „megosztanak”, „kommentelnek”, és mindezt „nulla késlekedéssel” (zero latency) várják el. Az ő fejükben már nem értelmezhető a hivatalos és az informális kommunikáció szétválasztása, ők nem várnak állásfoglalásokra, ők állást foglalnak, spontán módon. Behozzák a nagyvilágot a vállalatba és a vállalatot kifelé tükrözik, képviselik, akár tetszik ez, akár nem. Mit lehet hát kezdeni ezzel a jelenséggel, velük, az ő létezési formájukkal a vállalati környezetben?
A NEXON munkatársai izgalmas szakmai összejövetelen ismerkedtek a kérdéssel Amszterdamban, a HR Tech Europe konferencián. A konferencia fő üzenete négy betű köré épült: Volatility (kiszámíthatatlanság), Uncerntainty (bizonytalanság), Complexity (összetettség), Ambiguity (többértelműség. Vagyis szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy minden változik és mindenhez adott esetben másképpen kell hozzáállni, mint ahogyan azt eddig megszoktuk. Mit is jelent mindez a HR struktúrák terén? Először is ki kell mondani azt, amit minden nagy szervezet régóta érez, érzékel, és amivel küzd napi szinten: a globális modellek alapján megalkotott vállalati struktúrák mára már nem eléggé hatékonyak, ugyanis nem alkalmasak a fenti bizonytalan jellemzőkkel bíró környezet hatékony támogatására, illetve a munkavállalói motiváció magas szinten tartására. Az eddigi ERP rendszerek helyett ezért közösségi alapú megközelítésekkel kell megbarátkozni, teret engedve az alkalmi, érték alapú, „bottom up partneringnek”. Ennek lényege az adott feladathoz való kontribúció minősége, indokoltsága, hasznossága, az együttműködők egymáshoz való értékalapú (és nem pedig hierarchikus) viszonya.
Újraértelmeződik a tudásmegosztás, amely szintén komoly problémája a jelenlegi struktúráknak: Hogyan vehető rá a szervezet minden tagja, eleme arra, hogy hozzájáruljon a közösség felé mindazzal az információval, amivel rendelkezik (piac, ügyfél, innováció, szakirodalom). A közösségi alapon értelmezett szervezet és kommunikáció a „megosztás” logikája mentén spontán választ ad erre, kiegészülve az alkalmi, már említett értékalapú kapcsolatépítéssel. A folyamatban aztán teljesen új elemként megjelenik az ügyfél is, akivel lehet és kell is együttműködni, már az értéklánc korai szakaszaiban (co-creation).
Hogyan hat mindez a technológiára, az eszközrendszerre? Világosan következik a fentiekből, hogy az eszközvezérelt megközelítést felváltja a szolgáltatás alapú, ahol keretrendszerek állnak a spontán partnering, az alkalmi projekt teamek, a tudásmegosztás közösségi logikája szolgálatában. A fókusz a viselkedésen (behaviour) lesz, és a szereplők ehhez vesznek majd igénybe csatornákat, eszközöket, köztük egyre nagyobb részben mobil eszközöket. Az adatokhoz való instant hozzáférés tovább erősíti a felhő alapú adatkezelést és a nagy mennyiségű adathoz való strukturált hozzáférés igényét. Nem az lesz az érdekes, hogy a rendszerek mit tudnak, hanem hogy mennyiben, milyen hasznossággal és hatékonysággal támogatják az alaptevékenységet. Ez számos mai funkciót tesz feleslegessé.
És végül miként változik meg a HR? Többé nem funkcióként értelmezendő, hanem kompetenciaként, amely szakértelmével aktívan, sőt proaktívan támogatja az értékteremtést. Háttérbe szorul, és idővel marginalizálódik a „szervezeti ábra menedzsment” jellegű tevékenység, helyébe az érdekközösségek támogatása lép.
Egy vállalat minden pontján meg fognak jelenni ezek a változások, bár funkciókként, tevékenységekként és területek szerint eltérő időben. A HR vezetőknek adott az a lehetőségük, hogy egy átalakuló szervezeti struktúrában a korábbinál meghatározóbb szerepet töltsenek be. Ez lehetőség is, de kockázat is, amennyiben a változásokat nem ismerjük föl.
Izgalmas korszak küszöbén állunk. Régóta nyomasztó kérdések fogalmazódnak meg most világosan és egyértelműen és határozott, logikus változások előtt állunk. És ebben a HR értő és meghatározó szerepet tud vállalni.
Share Everywhere
